领导者和追随者类型的互动切换

威尔纳专栏

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        优秀的领导者不仅善于不断提升自己的领导者,更善于分析下属的追随者类型。我们可以用态度和能力两个维度来衡量追随者,态度可以分为是积极还是消极,能力可以分为对领导者是依赖还是独立,由此可以归纳出追随者的四种类型。

        工作积极但对领导者依赖的称为顺从型,工作积极但相对独立的称为典范型,工作消极但对领导者依赖的称为被动型,工作消极但相对独立的称为疏离型。

(1)顺从型追随者

√    顺从型追随者是那些习惯于服从命令的人,他们不带有任何怨言,积极地去执行命令。由于顺从型追随者过于积极,有很强的执行力,一旦他们执行的命令与组织行为和政策所奉行的规范相抵触,将会变得很危险。因为他们对其执行的命令没有任何批评性的评估,缺乏对其上司的质疑是顺从型追随者的特点。

√    顺从型追随者是积极的参与者,他们把自己视为是负责任的奉献者,但他们对领导者过于信任和信赖,缺乏独立工作能力和独立思维。

√    顺从型追随者应该认识到他们需要提升自己的独立性,让自己在思维和能力等方面不断成熟,以便摆脱对领导者过度依赖的缺陷。

(2)被动型追随者

√    被动型追随者看领导者脸色行事,如果没有鼓动和鼓励他们是不会主动去完成某项任务的。由于缺乏积极性和责任感,他们倾向于从领导者那里获得持续不断的指导,而绝不会主动承担额外的任务。

√    领导者认为这一类型的追随者是其性格所致,在领导者的眼中,被动型追随者是懒惰的、缺乏能力的、缺乏主动性的或者是愚蠢的。

√    被动型追随者喜欢随大流,缺乏团队成员需要的积极向上的朝气。被动型追随者应该将独立性与积极性两大维度结合起来,成为积极向上且具有独立工作能力的人。

(3)疏离型追随者

√    疏离型追随者是指那些与领导者保持一定距离,做事不积极,但喜欢批评的人。疏离型往往自我感觉良好,自认为拥有足够的处理问题的能力,因此他们对领导者不依赖,甚至对领导者的行为和团队的决定会不屑一顾。

√    疏离型追随者往往拥有独立思维和自己的想法,他们对领导者的行为会进行批评和批判,会发表不同的声音。有时候这些声音是建设性的,有时候仅仅是为了显示他们某方面的才能或者与众不同。

(4)典范型追随者

√    典范型追随者是典型的与他人保持密切联系的自我领导者和合作者。在领导者看来,典范型追随者不仅具有独立、革新、创造的品格,而且还是能够经得起考验的。
√    即使在面对制度性障碍,资源限制和种种不利条件时,典范型追随者也可以通过自己的才智创造更辉煌的业绩。

√    领导者欣赏典范型追随者,领导者不仅可以通过对典范型追随者的依赖节省更多的领导成本,而且还可以从典范型追随者那里获取有益的建议,因为他们知道如何与其合作者和领导者共处使组织受益。

√    不像那些获取个人利益最大化的追随者那样,典范型追随者关注组织中的“公共利益”,因此,他们之所以具有楷模的作用,就在于他们把组织视为一个公共组织,并在承担多种责任的基础上,以自己的身体力行去影响他人


case5       罗军是某大型企业光良公司的一个基层管理者,手下有8个员工。罗军工作勤恳,为人谦和,对每一个下属都想给予一些关怀和照顾,所以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大的特点就是:他对他的直接领导是言听计从,领导安排什么,他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议,他马上便说“领导说了,就照这样执行。你照吩咐做了,出了差错领导不会怪你,你如果不照这样做,出了问题你得自己担着。”下属最初觉得也有道理,于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不明白的地方,也就不再问他,而是隔着他直接请示更高领导,因为大家知道跟他说了也没有用,他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了一件烦心事:他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”,公然不再听从他的指挥,他早就想把一些“害群之马”开掉,但苦于没有办法,他发现他现在连这点权力都行使不灵了,并且他的“无能”渐渐被传播开来,以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。
 
       在这一案例中,作为基层管理者的罗军最失败的就是只做上级领导的“传声筒”,领导刚做决定,他便对下属发号施令,自己没有任何思想和领会,而是言听计从地去执行。很显然,罗军属于顺从型追随者。和基层员工不同,如果领导者成为顺从型的追随者,缺乏独立思维和工作能力,完全100%执行上级的指令,那很有可能导致案例中所呈现的被下属和团队抵触和架空的局面,到最后也会失去上级的赏识和信任。

       如果对案例进一步分析,我们不难发现罗军下属的追随者类型,有一个转化和变动的过程。刚开始这8位下属对罗军的命令认真执行,可以被认为是“顺从型”的追随者。但随着他们对罗军不信任的逐渐增加,对罗军“无能”这一事实的认知,他们逐渐就转变为“疏离型”的追随者。

       从罗军的案例中,我们可以发现领导者和追随者之间存在一个相互作用的动态过程,领导者对于团队中各类追随者组成结构的变化起了很大的改变作用。而同样,追随者类型的变化也相应会对领导者的工作方式产生很大的调整和变化。

FL3       因为罗军的领导能力和管理风格,直接导致他的追随者发生了类型转换,从积极且依赖的服从型,转变成不积极且和他保持距离的疏离型,当然这里可能经历了一个从服从型到被动型,再从被动型到疏离型的过渡。

       而罗军呢,则是一位绝对“顺从型”的追随者,这也和他上级的管理方式和领导风格有关。如果他的领导发现罗军所管理团队出现如此士气低落,绩效低落的情况,他或许会进行干预,或许会给予必要的辅导和指导,或许会试图改变罗军的追随者类型,努力弥补其独立工作能力和独立思维,尽力把他改变为典范型的追随者。

       假设罗军深刻认识到自身存在的问题和缺陷,也积极地进行自我改变,积极地进行追随者类型转变,并在一段时间后产生了明显的效果。他决策的合理性增强了,他对每项任务的理解和分析提高了,他对下属的影响力提升了,他对于团队成员的说服力和凝聚力回升了。在此前提和条件下,他的8位成员的追随者类型,又会发生变化。部分对罗军能力和为人重拾信心的下属,可能又会成为顺从型追随者;而个别在这段时间培养了自身独立工作能力和思考方式的下属,甚至可能成为典范型追随者。而肯定也有抱着怀疑和不信任态度的下属,依然扮演着疏离型追随者的角色。



       对于既是领导者又是追随者的各级管理者而言,追随者的四种类型以及追随者和领导者之间的相互关系,可以在以下几个方面改善自己的领导意识,改变自己的领导方式,塑造多样化的领导角色。

1.   分析自己作为追随者的类型,诊断目前的追随者类型是否能和上级建立融洽互信的关系,努力向典范型追随者转化。

2.   分析自己团队成员的追随者类型,评估各类追随者占的比重,并通过改变管理和领导方式,增加团队中的典范型追随者数量,降低疏离型追随者的比重。

3.   分析在团队中或者组织内外,是否存在一些在资源,信息,能力等各方面具有特别专长的人员,他们的职位虽然未必比自己高,但他们因为这些优势而产生影响力和领导力。对这些人员,也需要运用追随者力提升沟通效果,提升达成共识的能力。