团队宏绩效的6P3C分析模型

威尔纳独家

 

       团队的规模越大,以“宏绩效”的视角来审视和把控影响团队整体绩效的关键环节显得尤为重要。如果说小团队领导的成功源自与对个体的“细节化管理”的话,那大团队领导的成功一定来自于对影响全局的“关键点”的掌控和驾驭。

        以下的模型为我们勾勒出影响一个团队绩效表现的三个关键支点,这三个支点分别是:

√   为什么(WHY),即每个成员必须共享团队之所以存在的远景,目标和价值观等;

√   是什么(WHAT),即团队内部的组织结构,权责分配,运作流程必须清晰明确,人人遵守执行。

√   怎么样(HOW),即团队成员间是如何为团队目标而有效沟通,相互信任,双赢协作,共同成长的。

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       我们把这个模型定义为团队的“宏绩效”模型,从这一模型中不难发现作为团队领导者,特别是领导大团队的间接领导者,必须牢牢把握住团队的共同纲领,团队的组织设计以及团队的人际关系三个关键点,而这三个关键点恰恰是托起整个团队整体绩效的三个支点,这三个支点形式了一个稳固的铁三角,确保了团队整体绩效的稳定与可持续。进而言之,我们用6个P以及3个C来解释共同纲领,组织设计和人际关系的具体内涵如下:
 
 


 

1.      (Purpose) 愿景,价值观和目标

       一个优秀领导者应该对自己所带领的团队的未来有一个图景,需要学会将心中对于未来发展的图景告诉那些希望与你共事的人,越具体越吸引人,越形象化效果越好。当团队每个成员的大脑中都能和领导者共享这幅未来图景时,他们才会感觉到他们与团队的未来休戚与共,他们才会产生发自内心的驱动力和责任感,这就是共同愿景的力量!

       而优秀的领导者一定也会设计和传递与愿景配套的价值观(value),这一价值观就是能把团队成员号召在一起为愿景坚持不懈努力的精神动力和行动纲领。例如西点军校植入每个西点毕业生血液的价值观就是闻名世界的“责任,荣誉,国家”!

       进而,优秀的领导者更会把愿景转化成具体的中远期目标,为团队成员导航,知道要向何处去,没有目标这个团队就没有存在的价值。团队的目标不仅和团队的愿景一致,更需要通过目标的分解和每个团队成员自身的成长捆绑在一起,让大家在合力实现共同的团队目标的同时也完成了自我目标的实现。同时,目标还特别需要有效持续地深度传播,让团队内外的成员都牢记这些目标,更可以把目标视觉化,图像化,贴在团队成员的办公桌上、会议室里,走廊里,以此激励所有的人为这个目标去工作。

2.     (Planning)战略,规划,计划

       团队目标的完成需要具体的方向,路径和方案,我们称之为战略,这是领导者必须为团队制订的;而战略进一步的细化,则成为规划和计划。

       优秀的领导者在设计和规划团队的战略与计划时,一定会做以下两件事:

¯  让团队成员参与战略与计划的设计,参与的过程是交换想法,达成共识的过程,这个参与的过程要比结果更有意义和价值。对团队成员而言,自己参与过的计划,更会全力去遵守,力争去兑现。

¯  把整体计划分解到每个个人,并通过配套的奖惩和激励来获得个人对计划的承诺和执行。

3.      (Power)组织结构,职权分工,职位说明

       团队高效与否,执行力强弱与否,一个重要的标志便是团队的权责划分是否明确,职责定义是否清晰,团队的组织结构设计是否合理。团队的成员就好比一块又一块散乱的积木,领导者需要以团队的愿景和目标为方向,以团队的整体绩效为基准,把这些积木拼成完整的构造和图形。整个团队的层级划分,权限划分,岗位划分等等,都是领导者需要慎重考虑和不断改善的。

       并且,每个成员应该清晰地知道自己该做些什么,该和哪些人配合,该向谁汇报,该定期接受哪些检查,自己被考核的标准是什么。很多公司固然给每个员工设计了书面的看似细致具体的岗位说明书,但通常会犯两个错误。错误之一是岗位说明书空泛不具体,缺乏可操作性和执行性;错误之二是岗位说明书形如虚设,仅在于纸上,在于电脑中,而根本不在员工的大脑中。

4.     (Process) 工作流程,行为规范,绩效标准

       团队成员即使明确了自己的工作职责,并非意味着他有能力在具体行动上把这些职责履行好,另一个需要领导者特别关注的普遍问题就是很多下属知道做什么,不知道怎么做;还有更多的下属即使知道怎么做,却不知道怎么做到最好。

      对任何一个成熟的团队,高绩效的团队,为每个成员的工作过程提供参考和指引的,不再是领导者呕心沥血,不辞辛劳的辅导和检查,而是领导者为他们设置的确保他们不偏离预定轨道的路线图,而这种路线图就是目前很多优秀的企业在推行的标准操作流程,英文简称S.O.P.(Standard Operation Procedure)。任何关键的岗位都可以通过结果导向的过程分析寻找和设计出几个标准操作流程,它们将为团队成员提供GPS定位般的行动指南。

5.     (People) 人际关系,人文环境,归属感

       领导者需要深刻地理解,工作团队的存在虽然主要是为组织目标服务,但一个优秀的有战斗力的工作团队,必定更像一个关系融洽,友善温馨,归属感极强的“家”。领导者不应该因为过分注重工作目标的达成而忽视团队成员之间的相互关系和情感需求,而应该通过团队归属感和凝聚力的建设,把整个团队打造成一块吸附力极强的磁铁,这快磁铁具有神奇的魔力,让吸附在上面的团队成员拥有极强的忠诚度,并且所营造出来的人文环境使得成员之间和谐共处,相互吸引,产生极强的融合性。

6.      (Place) 沟通,协作,信任的通道

       领导者必须确保团队上下级之间的沟通以及平级之间的沟通保持有效而畅通,并且必须确保团队成员之间协作配合的障碍被扫除,通道被打开。领导者必须明白团队成员之间的沟通与协作如果产生混乱和鸿沟的话,那就会产生大量的内耗成本来降低团队的绩效水平。团队的沟通,协作与信任通道,就如人体的动脉血管,如果被堵塞和扭曲,那输送新鲜血液(绩效)的能力将大幅度减弱。因此,领导者需要定期对团队进行体检,以确保绩效输送能力不会因为沟通,协作,信任通道的问题而受到影响。