谢逊的识人用人

威尔纳案例

案例导入:谢逊识人用人有问题吗?


       KGM公司是一家“狼性文化”主导的企业,公司销售副总谢逊是个极其“结果导向”的人,他总是强调一切以“结果”为唯一衡量指标。因此在销售团队的内部绩效评估中,他唯一看中的就是销售额的目标完成率。在谢逊的眼中,唯有“目标完成率”最真实和客观,其他的各类指标都只是为“目标完成率”服务的,而且也可能是销售人员自我推脱的借口。

       谢逊团队中的资深销售人员陆展元连续三个季度销售额都完成了指标,但全部是来自现有老客户的维护。另外他为了维持这些销售额,给了超过公司政策的返利,并且营销费用也超过预算,另外费用报销也不符合财务制度。但谢逊认为只要陆展元完成了销售额目标,其他的问题都不是关键问题,因此谢逊采取睁一只眼闭一只眼的态度,甚至对陆展元的表现给予了肯定和鼓舞。想不到风云突变,到了第四季度,陆展元的业绩突然下滑了50%,原因是两个关键客户由于各种原因停止了合作,而陆展元长期不开拓新客户,导致业绩严重依赖老客户。同时,由于陆展元不符合公司政策的一些销售行为给其他员工产生了很大的负面影响,不少人纷纷效仿。当谢逊准备查处惩戒时,效仿者则不约而同以“陆展元先自己而为之”为借口和托词,让谢逊有些无可奈何。

       谢逊团队中有个新业务员武松进入了一个新的市场区域,连续三个季度,销售额都超额完成30%,武松因此自我感觉非常良好。谢逊自然很高兴,认为武松是未来可以仰仗的一匹黑马,因此多次在销售例会上表扬武松,武松自然是洋洋自得。

       但半年后在一次行业会议上谢逊了解到,几个重要竞争对手在该市场同期的销售额,至少翻了三倍以上,并且牢牢掌控了区域内最主要的大客户和销售渠道。这个时候谢逊如梦方醒,但现在再想迎头赶上,为时已晚。

       谢逊团队中新进销售人员乔峰工作很努力,可惜前半年销售额目标完成率排名倒数第三进入淘汰的序列。谢逊考虑再三,决定辞退乔峰。

       谢逊决定亲自巡查下乔峰所负责的区域,以安排合适的接替者。让谢逊吃惊的是这三个月以来乔峰的新客户增加是全团队第一,只是每个客户刚开始采购量比较少。同时,根据掌握的市场情报,乔峰负责的地区,竞争对手的市场覆盖比乔峰要少很多。谢逊仰天长叹:可惜啊,我放走了一个出色的人才!

       谢逊的“唯业绩论”代表着众多销售管理者的普遍想法,以“销售绩效”为唯一衡量和评估指标被很多销售管理者认为是 “约定俗成”的惯性做法。“我只看结果,除了结果我什么都不看”,“销售人员就是靠业绩说话,其他都是假的”,“业绩不会骗人,业绩最有说服力,业绩就是一切”,这些话语道出了不少“实干起家”的销售管理者的心声。

       一个国家和地区追求GDP增长没有错,但以GDP为单一衡量指标就大错特错。同样,销售管理者以“业绩结果”作为衡量指标没有错,但以“业绩结果作为唯一标准”也不尽合理,科学和完整。“唯GDP论”的短视极可能导致国家和地区失去可持续增长的动力和能力,同理“唯销售业绩论”也会让销售团队忽略潜在问题,忽视潜在机会,无视潜在威胁,积累潜在危机。

       飞行员驾驶飞机在高空翱翔,不能仅仅看 “飞行高度”这一单一仪表,还需要全面评估 “飞行速度”“耗油及航油储备”等等多个仪表,只有如此飞机才能开得既快又稳又安全又可持续。同理可喻,销售团队成员表现的评估,也不能仅仅看“销售业绩”这一简单指标,也需要综合考虑其他“仪表”,以使整个团队的业绩增长快速,稳定并且可持续。

       汽车与飞机的安全行驶需要完整多元的仪表盘,销售团队的业绩评估也有这样一个多指标综合评估的仪表盘,这就是销售人员绩效计分卡。

       有位专家非常形象地用奶酪比喻销售工作:“成功的销售不仅是寻找奶酪,更是让奶酪源源不断”。正是如此,销售人员的重要职责不仅要完成销售目标实现业绩增长,更要让业绩创造和目标完成变成一个连续不断的稳定过程。销售绩效干预仪表盘正是基与此而设计了四个环环相扣的指标,这几个指标既考虑了现有的业绩完成,也考虑了未来业绩增长的潜力,因此做到了长短结合;既考虑了自我的纵向对比,也结合了与竞争对手的横向对比,因此更加客观真实。


案例点评:销售人员绩效干预仪表盘四大指标

       销售人员绩效干预仪表盘分为四个层面综合考评销售人员的表现,这四个层面分别是财务指标,客户指标,竞争指标和协作指标。这四个指标犹如汽车和飞机上的不同仪表盘,销售管理者应综合检视和分析多个指标,这样才能对销售人员的表现有更为全面客观真实的评价。
 


 
       财务指标量化地反映了销售人员当前阶段对团队的业绩贡献,通常销售管理者会把“销售额的完成率或者增长率”作为财务指标的核心,我们称之为A类财务指标。不容忽视的现实是,在财务指标中,销售额未必完全代表利润贡献,有些销售团队会把反映销售人员利润贡献度的利润率,资金回笼率,销售费用控制等纳入财务指标的考评,我们称之为B类销售指标。而在笼统的销售额计算中,并不能反映销售额来源的结构是否吻合公司营销政策的方向和要求,因此有些销售管理者会对销售额进行细分,以产生明确的行动导向和行为指引,例如销售额中新客户贡献比如果单独列为指标,则这个团队特别强调新客户的开发。倘若销售管理者把某一产品的业绩增长作为单独指标,则意味着该产品一定是公司的主打产品或主推产品。我们把这些细分的反映公司营销导向的财务指标称为C类指标。

       客户指标也可以分为ABC三类。A类指标直指新客户的开发和培养,这一指标反映了销售人员业绩增长的潜力和后续动力,具体体现在新客户开发量和来自新客户业绩的增长率,一般而言安于现状的老销售人员在这一指标上表现不佳。B类指标则关注对业绩贡献起至关重要作用的关键客户维护,关键客户深挖和关键客户转介绍。B类客户指标可体现在关键客户的业绩增长率和关键客户的转介绍率。C类客户指标则反映销售人员的客户服务与客户维护能力和意识,主要体现在客户投诉数,客户满意度和客户合作长度。

       竞争指标主要反映销售人员的业绩表现和主要竞争对手的对比,通过同一市场区域的横向对比,能撇除市场因素更加真实地反映销售人员的能力和努力。竞争指标可以看三个方面,A类竞争指标主要看市场份额和市场覆盖率的对比,B类竞争指标主要看同一时期和同一地区销售额增长率的对比,C类竞争指标主要看关键客户争夺战和短期营销活动竞争战的结果对比。

       协作指标主要体现销售人员对营销政策的执行度,对销售制度的遵守度和对内部横向协作的配合度。A类协作指标可以分析销售人员对团队营销政策和活动的执行力度和对市场信息的反馈力度。B类协作指标则指销售人员对各项规章制度和纪律规范的执行和遵守程度,C类指标则反映出销售人员对于上级和同事工作的配合和协作程度。

       运用销售绩效干预仪表盘,回过头再去分析谢逊团队中陆展元,武松和乔峰三人的表现,不难发现谢逊的“唯业绩论”根本无法真正识别和评价销售人员的真实表现。

       陆展元的财务指标虽然达标,但客户指标很低,而且协作指标很低,谢逊如果认识到销售绩效干预仪表盘全面考评的重要性,则早就应该介入和纠偏了。